Coopération, filières et valeur partagée en 2026. Et si le vrai problème n’était pas le manque de bonne volonté ?

Décisions interminables dans les comités de filière, arbitrages contestés après coup, signaux faibles ignorés entre maillons, partenaires qui se replient dès que la pression monte.
Et, au bout de la chaîne, des crises – économiques, sociales ou réputationnelles – qui coûtent chaque année un peu plus cher à l’ensemble de l’écosystème.

La coopération est jugée nécessaire. Mais dans les faits, elle reste instable, fragile, parfois même contre-productive.

Définition utile

Une filière professionnelle est un collectif de travail organisé autour d’une même activité, dans lequel des acteurs différents mais interdépendants doivent coordonner leurs décisions et leurs pratiques pour que le travail se fasse et que la valeur soit créée dans la durée.

Ce collectif peut prendre plusieurs formes :
• au sein d’une même organisation, en reliant plusieurs métiers, fonctions, sites ou directions,
• entre une organisation et ses partenaires, en associant salariés, fournisseurs, clients ou tiers,
• à l’échelle d’un secteur structuré, en regroupant plusieurs entreprises et des instances de filière (agri, agro, tech, bois, industrie, énergie, santé, etc.).

Dans tous les cas, les enjeux sont de même nature : décider ensemble, gérer des interdépendances, arbitrer des tensions et partager des risques.
La coopération joue alors un rôle central : elle permet de transformer des interdépendances subies en un fonctionnement collectif plus stable, plus décidable et plus résilient.
Ce qui différencie ces collectifs n’est pas leur nature, mais leur échelle et leur degré d’institutionnalisation.
Sans coopération explicite, la filière continue d’exister, mais de manière plus coûteuse, plus fragile et plus exposée aux crises.

Une hypothèse dérangeante (mais féconde)

Et si le problème n’était pas la volonté de coopérer, mais le cadre dans lequel on demande aux acteurs de coopérer ?

La théorie des jeux rappelle un principe fondamental : les acteurs ne coopèrent pas par adhésion morale, mais parce que le système d’incitations rend la coopération rationnelle, soutenable et préférable à la défection.
Autrement dit, ce sont les règles explicites et implicites du jeu qui orientent les comportements.
Les sciences cognitives et comportementales complètent ce constat. Les travaux de Daniel Kahneman, psychologue et économiste spécialiste de la décision, et de Amos Tversky, psychologue cognitiviste, montrent que face à l’incertitude, au risque d’erreur et à l’exposition personnelle, les individus cherchent d’abord à protéger leur statut plutôt qu’à prendre une décision claire, même lorsque celle-ci serait collectivement bénéfique.

Autrement dit, la coopération ne tient pas sur l’intention. Elle tient sur le design du « cadre du jeu ».
Ce que je propose ici est volontairement concret : une grille de lecture pour aider dirigeants et cadres à repérer si leur organisation et leur filière jouent un jeu qui rend la coopération praticable… ou si, sans toujours le vouloir, elles poussent à la méfiance, au silence et aux stratégies défensives.

Acte I — Quand le jeu devient flou

1. Quand la décision est floue, qui décide vraiment ?

Scénario fréquent en filière : un sujet structurant arrive sur la table – investissement collectif, continuité d’approvisionnement, évolution d’un cahier des charges, incident qualité, exigence ESG.
Les données existent, parfois même des outils sophistiqués.
Pourtant, la décision se dilue. La responsabilité devient floue.
Les instances de gouvernance -comités, groupes de travail, interprofessions – peinent à trancher.
La question est très concrète : quand une décision est contestée, êtes-vous capable d’expliquer clairement qui a décidé, sur quelle base, et selon quelle règle d’arbitrage ?

Dans la logique de la théorie des jeux, une responsabilité ambiguë transforme le jeu en jeu à somme négative : chacun investit dans la protection plutôt que dans l’action.
Les travaux de Kahneman et Tversky montrent que le risque de mise en cause personnelle renforce ce réflexe défensif.
Clarifier les règles de décision – niveaux de décision, mandats, gestion du désaccord – ne supprime pas les tensions, mais réduit fortement le coût politique de la décision.
Questions concrètes à vous poser :
• Qui, dans votre filière, serait réellement capable de reconstituer une chaîne de décision sans malaise ?
• Quelles règles sont formalisées, et lesquelles reposent encore sur des équilibres tacites ?

2. Peut-on signaler un problème sans perdre une manche ?

Dans beaucoup de filières, signaler un problème reste risqué.
Un fournisseur craint de perdre un débouché, un industriel redoute l’exposition contractuelle ou médiatique, un acteur amont anticipe une pression sur les prix. La vérité circule mal, ou trop tard.
La question est rude, mais centrale : vos équipes et vos partenaires ont-ils intérêt, dans les faits, à dire la vérité quand ça va mal ?

Du point de vue de la théorie des jeux, si le coût de la sincérité dépasse celui du silence, le silence devient une stratégie rationnelle.
Les travaux d’Amy C. Edmondson, professeure de leadership et spécialiste de la sécurité psychologique, montrent que la simple perception d’un risque à parler suffit à déclencher l’autocensure et à retarder la détection des problèmes.
Dans une filière, l’enjeu n’est pas d’éviter les conflits, mais de permettre de dire « il y a un problème » sans sanction immédiate ni humiliation.
C’est souvent là que se joue la capacité à traiter les difficultés avant qu’elles ne deviennent systémiques.
Questions concrètes à vous poser :
• Sur quels sujets sensibles les acteurs de votre filière préfèrent-ils se taire ?
• Que se passe-t-il réellement après qu’un problème a été signalé ?

3. Les données rapprochent-elles… ou crispent-elles ?

Traçabilité, prévisions, indicateurs ESG, qualité, stocks : la donnée circule désormais dans les filières comme jamais. Mais chacun le sait : la donnée peut être un levier de coopération, ou un instrument de pouvoir.
La question pratique est simple : vos partenaires savent-ils précisément comment leurs données peuvent être utilisées – pour piloter collectivement – ou contre eux, lors d’une renégociation ?
Sans règles explicites, le jeu devient rapidement toxique.

La théorie des jeux prédit alors des comportements rationnels mais défensifs : rétention d’information, partage minimal, données appauvries.
Le modèle de la confiance développé par Roger Mayer, James Davis et F. David Schoorman montre que la confiance repose notamment sur la perception d’intégrité et de bienveillance ; dès que l’usage des données devient imprévisible, ces dimensions se dégradent.
Les filières les plus matures traitent la gouvernance des données comme un sujet stratégique à part entière.
Questions concrètes à vous poser :
• Les usages autorisés et interdits des données sont-ils clairement formalisés dans votre filière ?
• Un acteur pourrait-il se sentir piégé par un usage imprévu de données partagées ?

Acte II — Quand l’incertitude fige le collectif

4. Savez-vous décider sans attendre la certitude ?

Depuis quelques années, beaucoup d’acteurs fonctionnent en « mode attente » : attendre un prix stabilisé, une régulation clarifiée, un marché plus lisible, une ressource confirmée.
Le problème, c’est qu’en 2026 l’incertitude est durable, et pas seulement conjoncturelle.
Les sciences cognitives montrent que l’aversion à l’incertitude pousse vers deux pièges classiques : l’inaction ou l’illusion de contrôle.

Du point de vue de la théorie des jeux, dans un environnement incertain, chacun peut avoir intérêt à laisser l’autre prendre le risque en premier, ce qui fige le système.
Les filières les plus robustes n’attendent pas que tout soit sûr : elles adoptent des décisions réversibles, des scénarios multiples, des points de bascule explicites.
Elles acceptent que certaines décisions soient imparfaites… pour gagner en vitesse et en apprentissage.
Questions concrètes à vous poser :
• Sur vos décisions structurantes, qu’est-ce qui est réellement réversible, et dans quels délais ?
• Dans les décisions récentes, combien ont été reportées « faute de certitude », et le coût de l’inaction a-t-il été explicitement discuté ?

5. Le partage de la valeur et des risques est-il explicite ou tabou ?

Beaucoup de coopérations se brisent sur un sujet rarement mis à plat : la répartition de la valeur et des risques.
Cela se voit dans les renégociations permanentes, les tensions sur les prix, les soupçons de captation, certaines dépendances subies.
La question centrale est simple : dans votre filière, chacun pourrait-il expliquer le modèle de partage de valeur sans malaise ni non-dits ?

L’économie comportementale rappelle que nous sommes extrêmement sensibles à l’équité perçue : même une coopération rentable peut devenir instable si elle est vécue comme injuste.
Dans un jeu répété, un acteur qui se perçoit perdant ajuste sa stratégie : baisse d’effort, retrait discret, recherche de sortie.
Rendre explicites les règles de partage ne garantit pas la paix sociale, mais stabilise le jeu : chacun sait mieux à quoi il s’expose, et peut décider plus lucidement s’il reste, s’il négocie ou s’il se diversifie.
Questions concrètes à vous poser :
• Quand un acteur de votre filière gagne beaucoup, est-il capable d’expliquer pourquoi… ou s’excuse-t-il presque de son résultat ?
• Sur le partage des risques (investissements, stocks, réputation), qui supporte quoi en cas de choc, et où est-ce assumé noir sur blanc ?

Acte III — Ce qui distingue les filières qui tiennent

6. Coopérer vous aide-t-il vraiment… ou vous épuise-t-il ?

La coopération peut, à force, devenir une surcharge : réunions, comités, validations multiples, reporting redondant.
Au lieu de fluidifier, on ajoute de la friction, et les équipes finissent par percevoir la « coopération » comme une charge qui les éloigne de l’exécution.

Du point de vue de la théorie des jeux, si le coût de coopérer dépasse le bénéfice attendu, la défection (ou le retrait discret) devient rationnelle. Les sciences cognitives montrent que la surcharge décisionnelle dégrade la qualité des arbitrages, augmente l’irritabilité et favorise le repli sur soi.
Les filières efficaces ne « coordonnent » pas plus : elles coordonnent mieux, avec des interfaces claires, des rituels sobres, des « mécanismes d’escalade » simples.
Là encore, il ne s’agit pas de tout simplifier, mais de traquer les coûts cachés de la coopération pour éviter qu’elle ne se transforme en usine à gaz.
Questions concrètes à vous poser :
• Si vous demandiez à vos équipes ce qu’elles supprimeraient en premier dans vos dispositifs de coopération, que citerait on ? (Quels dispositifs créent réellement de la valeur collective ?)
• Parmi vos comités, combien produisent de véritables arbitrages, et combien organisent surtout une circulation de PowerPoint ? (Les acteurs sont-ils formés à la coopération inter-organisationnelle en 2026) ?

7. Apprenez-vous vraiment ensemble ?

Beaucoup de dirigeants constatent un phénomène frustrant : les mêmes incidents reviennent, parfois avec d’autres acteurs autour de la table, et tout le monde a l’impression de « redécouvrir » les problèmes comme s’ils étaient nouveaux.
C’est souvent le signe d’une absence de mémoire partagée, plus que d’un manque d’intelligence.

Les travaux d’Argyris et Schön théoriciens de l’apprentissage organisationnel, montrent que l’expérience ne produit pas automatiquement de l’apprentissage.
Sans dispositifs explicites, les organisations corrigent le symptôme (changer un formulaire, déplacer une responsabilité) mais pas les causes, et rejouent les mêmes scénarios : c’est la différence entre apprentissage en simple boucle (corriger l’erreur) et en double boucle (questionner les règles du jeu).
Dans une filière, ce défaut est amplifié : le savoir est dispersé entre entreprises, les responsabilités se renvoient, et chaque crise est traitée comme un cas isolé.
Un dispositif de retour d’expérience inter acteurs, même simple, ne résout pas tout, mais peut stabiliser des repères communs.
Questions concrètes à vous poser :
• Après un incident majeur, qu’est-ce qui change réellement six mois plus tard – procédures, interfaces, règles- et qu’est-ce qui revient à l’identique ? (Qu’est-ce qui change réellement après une crise ?)
• Qui porte la mémoire des incidents de votre filière : personne, une poignée d’experts, ou un dispositif partagé ?

8. L’ESG change-t-il réellement les arbitrages ?

La plupart des entreprises disposent aujourd’hui d’indicateurs ESG, de labels, parfois d’audits.
Dans les arbitrages difficiles, pourtant, l’ESG passe encore souvent après le coût et le délai.
Les travaux de Robert Eccles, Ioannis Ioannou & George Serafeim, professeurs en stratégie et finance, suggèrent que les organisations qui intègrent réellement la durabilité dans leurs processus de décision développent, à terme, des avantages en termes de résilience, de réduction de certains risques et de crédibilité auprès des parties prenantes.

Dans une logique de jeu, dès que l’ESG devient un critère effectif (accès au financement, contraintes réglementaires, exigences clients), le cadre de jeu change : certaines stratégies opportunistes deviennent moins rentables, et la coopération autour de standards communs
devient plus rationnelle.
La tension reste réelle : ces critères peuvent augmenter la pression sur des équipes déjà sous contrainte.
L’enjeu n’est donc pas de « verdir » le discours, mais de décider où et comment l’ESG pèse vraiment sur les choix, et où vous assumez qu’il ne pèse pas encore.
Questions concrètes à vous poser :
• Dans les douze derniers mois, pouvez-vous citer un projet écarté pour des raisons ESG, malgré un bon business case financier ?
• Vos partenaires comprennent-ils comment vos critères ESG influencent vos décisions, ou les découvrent-ils au cas par cas ?

9. Votre coopération repose-t-elle sur quelques épaules ?

Dans presque toutes les filières, il existe des personnes qui « tiennent » le système : elles connaissent les interlocuteurs, compensent les défauts de coordination, préviennent les crises, recousent les relations après un conflit.
Le risque, c’est que la coopération ne soit pas réellement structurée, mais portée par ces individus.
Les sciences du travail et la psychologie organisationnelle convergent : l’épuisement n’est pas seulement un problème individuel, mais un symptôme systémique quand les charges, les injonctions contradictoires et l’hyperconnectivité deviennent chroniques.

En termes de jeu, une coopération qui dépend de « héros » est un équilibre fragile : elle tient tant que ces personnes acceptent le coût, puis se dégrade brutalement lorsqu’elles partent ou se protègent.
Structurer la coopération, c’est aussi réduire la dépendance à ces régulateurs invisibles, sans nier leur apport.
Cela ne signifie pas les remplacer, mais faire en sorte que le système ne s’effondre pas avec eux.
Questions concrètes à vous poser :
• Si deux personnes clés de votre filière partaient demain, quels flux se gripperaient immédiatement ?
• Ce qu’elles font pour « tenir » le système est-il décrit, transmis, partagé… ou seulement connu de quelques proches ? (Leurs rôles sont-ils transmissibles ?)

10. Votre filière peut-elle évoluer sans s’effondrer ?

Beaucoup de filières sont performantes en régime stable, mais se révèlent vulnérables dès qu’un maillon critique se rompt : disparition d’un acteur clé, raréfaction d’une ressource,bascule d’un segment de marché.

Appliquée aux systèmes complexes, la théorie des jeux et l’analyse des réseaux soulignent un point contre-intuitif : l’optimisation extrême fragilise. Quand on tend tout, quand on réduit toutes les marges, on gagne en efficacité… jusqu’au premier choc car l’optimisation extrême fragilise, tandis que la modularité (capacité à substituer, reconfigurer, intégrer de nouveaux acteurs) protège et rend les équilibres plus robustes.
Une filière mature n’est pas une filière immobile : c’est une filière capable de changer sans s’effondrer et de se reconfigurer sans crise majeure.
Là encore, il n’y a pas de garantie, mais il est possible de rendre les recompositions plus pensables, donc plus praticables.
Questions concrètes à vous poser :
• Vos dépendances critiques sont-elles cartographiées ?
• Existe-t-il un scénario crédible de recomposition ?

Conclusion

Changer le cadre du jeu, plus que les acteurs La coopération ne se décrète pas, et elle ne tient pas longtemps sur le seul aspect moral.
Elle tient lorsque le jeu est suffisamment bien conçu : règles claires, incitations alignées, coûts de coordination supportables, capacité d’apprentissage, soutenabilité humaine.

En tant que dirigeante ou dirigeant, l’enjeu n’est pas de demander toujours plus de bonne volonté aux mêmes personnes.
L’enjeu est d’avoir le courage de regarder votre système tel qu’il fonctionne aujourd’hui, en acceptant que certaines logiques incitent objectivement à la méfiance, au silence ou au court terme.

Une question utile, dès à présent, pourrait être : dans votre filière professionnelle (ou votre écosystème proche de clients, fournisseurs et autres tiers), quelles stratégies le « cadre de jeu actuel » rend-il rationnelles ?
Transparence, alerte précoce, investissement collectif ? Ou bien silence, rétention d’information, contournement, maximisation de court terme ?

Tant que le jeu récompense les stratégies inadaptées dans la durée, aucun discours sur la coopération ne tiendra bien longtemps.
Ce cadre ne prétend pas tout expliquer ni tout résoudre. Il peut simplement vous aider à rendre visibles des règles implicites, à objectiver quelques désalignements, et à ouvrir des espaces de travail plus lucides : gouvernance de décision, protocoles d’alerte,
gouvernance des données, mécanismes de partage de valeur, scénarios de recomposition.

C’est ce type de travail – diagnostic partagé, ateliers de filière ou d’organisation d’entreprise, design de gouvernance – qui permet, peu à peu, de redessiner le cadre du jeu en 2026, au-delà des slogans, et notamment mais de façon non exclusive, grâce à l’apport des sciences cognitives comportementales.

Les sujets abordés dans cet article n’épuisent pas le sujet.
Il en dit volontairement moins qu’il n’en suggère.
Derrière chaque point évoqué, il existe des leviers concrets, des dispositifs éprouvés, des trajectoires de filières plus ou moins matures. Si certaines situations vous semblent familières, c’est sans doute qu’il y a matière à en discuter.
Les échanges sont ouverts pour celles et ceux qui souhaitent confronter ce cadre à la réalité de leur filière, approfondir certains points, ou explorer des leviers d’actions concrets.

Un billet de blog rédigé par Jérôme Jubelin, président-fondateur de UMANAO®

Personnes mentionnées dans l’article
• Daniel Kahneman, psychologue et économiste, pionnier de l’économie comportementale Princeton University, Princeton, New Jersey, États-Unis
• Amos Tversky, psychologue cognitiviste, spécialiste de la prise de décision et des biais cognitifs Stanford University, Stanford, Californie, États-Unis
• Amy C. Edmondson, psychologue des organisations et professeure de leadership et de management Harvard Business School, Boston (Cambridge), Massachusetts, États-Unis
• Roger Mayer, James Davis& F. David Schoorman, chercheurs en management et comportement organisationnel, auteurs du modèle de la confiance organisationnelle University of Akron (Ohio), University of Notre Dame (Indiana), États-Unis
• Chris Argyris & Donald Schön, théoriciens de l’apprentissage organisationnel et du changement Harvard University & Massachusetts Institute of Technology (MIT), Cambridge, Massachusetts, États-Unis
• Robert Eccles, Ioannis Ioannou & George Serafeim, professeurs en stratégie, finance et durabilité, spécialistes de la performance ESG Harvard Business School & London Business School, Boston (États-Unis) et Londres (Royaume-Uni)

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