2026 : nos cerveaux en surchauffe. Et si on arrêtait de les traiter comme des machines aux capacités infinies ?

En 2026, beaucoup de cerveaux font la même chose. Ils tiennent. Ils serrent les dents. Ils “font au mieux”. Et ils ont raison. Parce que la plupart du temps, on ne choisit pas vraiment le volume, ni la vitesse, ni le nombre de sujets à gérer en parallèle. Le problème, c’est que notre cerveau, lui, n’a pas signé pour une journée à 37 onglets ouverts, 12 alertes, 6 décisions à enjeu et une “petite réunion rapide” qui commence à l’heure où il voudrait déjà être en mode économie d’énergie. Il ne fait pas (encore) grève.

Le cerveau humain est remarquable. Mais il a une contrainte simple. Il ne traite pas tout, tout le temps, au même coût. Une partie de notre efficacité repose sur des automatismes. Ils sont précieux. Ils nous permettent d’avancer vite. Le problème commence avec la compensation : quand l’environnement de travail force ces automatismes à se contredire, ou quand il oblige l’attention à sauter sans cesse d’un sujet à l’autre.

Là, nous payons un “coût de coordination” interne. Et ce coût finit par se voir : erreurs, irritabilité, lenteur, décisions moins nettes. Daniel Kahneman⁽¹⁾ a popularisé une idée simple : nous alternons entre une pensée rapide, intuitive, très utile, et une pensée plus lente, plus exigeante, qui consomme davantage de ressources. Ce n’est pas une appréciation morale ou une opinion : c’est une contrainte de fonctionnement du cerveau. Quand l’environnement force à passer sans cesse de l’une à l’autre, on finit par sentir la friction y compris dans le corps, et surtout dans la qualité des décisions.

On appelle souvent cela “multitâche”. En réalité, sur la plupart des tâches cognitives, nous faisons surtout du “passage” d’une tâche à une autre. Ce passage n’est pas gratuit. Des travaux sur le multitâche médiatique⁽²⁾ montrent que les personnes très habituées à jongler entre flux d’information peuvent être plus vulnérables à l’interférence et moins performantes sur certains tests de contrôle attentionnel. Autrement dit, l’habitude de tout faire en même temps n’entraîne pas forcément le cerveau à mieux filtrer. Elle peut aussi l’entraîner à moins bien filtrer.

Les interruptions jouent ici un rôle central. Dans une étude devenue une référence sur le sujet, Gloria Mark⁽³⁾ et ses collègues ont montré que l’interruption ne coûte pas seulement le temps de l’interruption. Elle déclenche aussi une phase de reprise. Et, surtout, les personnes compensent souvent en travaillant plus vite après interruption, avec davantage de stress et de frustration. Cette observation est importante, parce qu’elle explique un paradoxe très moderne : on peut “tenir le rythme” en apparence, tout en s’épuisant en profondeur. On avance. Mais on le paie.

À cette fragmentation s’ajoute un autre facteur : l’état d’alerte. Quand l’incertitude dure, quand les objectifs changent, quand les priorités sont floues, le cerveau se comporte comme un système de sécurité. Il sur-surveille. Il anticipe. Il scanne le risque. Et cela consomme des ressources qui ne vont plus à la décision sereine, à la mémoire de travail, ou au raisonnement. Bruce McEwen⁽⁴⁾ a largement documenté, au niveau neurobiologique, comment le stress chronique peut déséquilibrer les circuits impliqués dans la cognition et la prise de décision.

 Alors que faire, concrètement, au travail, sans tomber dans les recettes magiques ni dans la morale ?

1. La première étape consiste à remettre l’attention au centre, comme une ressource rare. Pas comme une « vertu » personnelle mais comme une contrainte de système. La recherche sur les interruptions suggère qu’un environnement qui coupe en permanence la continuité cognitive augmente la charge mentale. Il ne suffit pas de “mieux s’organiser”. Il faut aussi redessiner les conditions de travail : des séquences sans interruption, des moments explicites de traitement des messages, et des règles d’équipe simples sur l’urgence réelle.

2. La deuxième étape consiste à distinguer deux types de décisions : les décisions répétitives, qui méritent d’être « routinisées » et les décisions à enjeu, qui méritent d’être protégées. Quand on traite toutes les décisions comme urgentes, on finit par décider vite sur des sujets qui demandent du recul. À l’inverse, quand on rend routinier ce qui peut l’être, on libère de l’énergie pour les arbitrages importants. Ce n’est pas une injonction à être “plus rationnel”. C’est une hygiène cognitive qui devient aujourd’hui indispensable pour la bonne santé mentale au travail.

3. La troisième étape consiste à comprendre ses automatismes. Pas pour les “supprimer”. Pour les reconnaître. Un automatisme est souvent un raccourci utile mais qui devient un problème quand il s’applique hors contexte. Au travail, cela ressemble à des réflexes très connus : répondre trop vite, surinterpréter un message, confondre activité et impact, accepter une réunion par défaut, traiter un signal faible comme une alerte majeure.
Ce sont des comportements à l’origine desquels se trouvent des mécanismes cognitifs.

Et c’est là que l’apprentissage au sens large devient décisif. On ne change pas une routine cognitive avec une bonne intention ou une baguette magique. On la change avec de la pratique. De la pratique guidée et étayée avec un peu de concepts quand cela est utile. De la pratique qui reproduit la situation réelle, avec feedback et débrief.
Plusieurs outils peuvent aider à cet apprentissage.

C’est l’un des intérêts des formats de simulation et des jeux sérieux quand ils sont bien conçus : ils créent un environnement où l’on peut s’entraîner à décider, à prioriser, à coopérer, sans attendre la prochaine crise pour “voir si ça tient”. La littérature sur les serious games montre des effets globalement positifs sur l’apprentissage et l’engagement, tout en rappelant que ce n’est pas “magique” : l’efficacité dépend du design, des objectifs, et de l’intégration au travail réel.

D’autres outils en plus des jeux sérieux comme des applications Saas, des méthodes de travail, etc. aident les individus et les collectifs en situation professionnelle à « actualiser leurs routines cognitives ».
Les bénéfices sont nombreux : plus d’apaisement, des cerveaux qui consomment moins d’énergie, des façons de réfléchir, décider et coopérer plus adaptées au contexte actuel, plus grandes efficiences et efficacités individuelles et collectives.

C’est précisément l’approche d’UMANAO®.

Partir de résultats robustes des sciences cognitives. Les rendre concrets.
Permettre à chacun de comprendre son fonctionnement, de repérer ses automatismes, puis de “mettre à jour” ses routines cognitives grâce aux jeux sérieux, aux récits, aux applications, aux conférences et aux prestations.
Pas dans un discours abstrait mais avec des expériences courtes et marquantes.
Et surtout transférables dans le travail quotidien.
Si 2026 a un goût de surcharge, on peut en faire une année de lucidité. Pas en travaillant plus. En travaillant autrement. En respectant enfin le mode d’emploi du cerveau !

Alors, on fait équipe avec nos neurones en 2026 ?
Meilleurs vœux pour 2026.

⁽¹⁾ Daniel Kahneman, psychologue et économiste américano-israélien, professeur à l’université de Princeton, lauréat du prix dit Nobel d’économie en 2002 pour ses travaux fondateurs sur la théorie des perspectives, base de la finance comportementale.

⁽²⁾ Le « media multitasking » (ou « multitâche médiatique ») désigne l’utilisation simultanée de plusieurs médias ou supports numériques : par exemple, regarder une vidéo tout en consultant ses réseaux sociaux, écouter de la musique en répondant à des messages, ou travailler sur un document tout en regardant une série.

⁽³⁾ Gloria Mark, professeure à l’Université de Californie, Irvine, au département d’informatique depuis 2007, est une chercheuse active sur l’interaction homme-ordinateur avec sa recherche principale tournant autour de l’informatique sociale. En particulier, ses intérêts de recherche ont conduit à une variété d’études sur les individus et leur environnement de travail.

⁽⁴⁾ Bruce McEwen (+ 2020) : neuroendocrinologue américain et directeur du laboratoire de neuroendocrinologie Harold et Margaret Milliken Hatch à l’Université Rockefeller. Connu pour ses travaux sur les effets du stress environnemental et psychologique, ayant inventé le terme charge allostatique.

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